如果說到全球最具聲望的企管顧問公司，那就一定是「麥肯錫」（McKinsey & Company）。這家收費昂貴、卻從不作廣告的明星企業，長年位居美國MBA最想進入工作的企業榜首，長久以來，全球頂尖大企業付費給麥肯錫的顧問，為他們思考問題，提出解決方案。到底這家以思考聞名的企業，如何破解問題？ 管理大師大前研一曾將顧問工作簡述為：為企業找出他們自己無法解決的問題，並且提供解決對策，然後再對委託的企業進行提案。
他又以較為幽默的口吻說，「顧問公司的業績，來自企業缺乏解決問題的能力」。
曾任職於全球首屈一指的顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company）長達20餘年的大前研一，根據自身曾為數千個企業個案進行指導、診斷及進言的經驗，創造出解決問題的邏輯思考法，寫成了《思考的技術》一書。他認為，有了的邏輯思考方法，不但可以導出正確的解答，而且對於任何性質的工作都是有效的。 在1990年代空降IBM、帶領藍色巨人轉虧為盈的路‧葛斯納（Louis Gerstner），也是麥肯錫出身，他在《誰說大象不會跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一書中寫道，他在麥肯錫學到了人人都可自由參與解決問題，不問位階為何的做法，但在離開顧問業，進入大型企業組織後，卻發現這種開誠布公地交換意見的風氣並非易事，因而立志要「建立一個既允許層級的存在、又能匯集眾智共同解決問題，而且不管參與者位階為何的組織。」
雖然一般人在一生當中，可能根本碰不到一次被迫要解決攸關公司生死大問題的機會，但類似的疑問，卻時常會在工作中或生活上發出。
麥肯錫台灣分公司副董事林璟驊就說，麥肯錫的顧問常常得在第一天接觸到客戶的問題時，就被上司要求提出「首日答案」（Day 1 Answer）。
出於直覺地，顧問們心中難免浮出「我怎麼會知道」的驚嘆，但往往就在時間壓力的逼迫下，麥肯錫顧問必須在極短的時間內，將事物抽絲剝繭、再合併彙整，加上團隊的腦力激盪，最終提出了解決問題的初步假設及方向。 解決問題當然不能僅憑一時的想法，但是如果麥肯錫的顧問可以在「第一天就提出答案」，或是在「第一次會議時，就將問題解決」，那絕不是因為他們很神，而是在工作的要求及鍛鍊之下，他們早已練就透過一套有系統的方法及步驟，運用科學方法和邏輯思考，以導出合理且正確的答案。
有關麥肯錫如何解決問題的流程，林璟驊根據工作所累積的經驗及心得，歸納出7個步驟：
第一步：界定問題（problem definition）
麥肯錫任何一個跟客戶之間合作的案子，都是始於界定問題，亦即釐清問題的範疇或脈絡，其中包含了幾個要素：有待解決的問題是什麼？服務的對象是誰？誰又是必須做決策或採取行動的人？決策者的需求或關切的問題是什麼？在解決問題的過程中，是不是有什麼樣特殊的考量或限制？
決策者會以什麼樣的標準來評量解決方案的成敗？
客戶必須在哪個時程內得到答案？以及客戶所需的答案必須精準到什麼程度等等。
伊森‧雷索（Ethan Rasiel；曾任職麥肯錫紐約辦事處）在《專業主義：麥肯錫的成功之道》（The McKinsey Way）一書中指出，「在麥肯錫，我們發現客戶……並不能清楚明白自己的麻煩出在哪裡。」
因此，要確定自己所接下的案子，是否就是問題真正重點的唯一方法，就是更深入地蒐集資料、深入研究、發出疑問、四處探索，然後提出一份「問題陳述」（problem statement）。
最重要的是要和客戶溝通清楚，確定真正有待解決的問題之後，才開始進行案子。
第二步：建立問題的架構 （problem structuring）
在大致界定完一個複雜的議題或問題之後，接著便是運用結構化的圖表（最常用的就是邏輯樹狀圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題，或是提出以事實為基礎的假設（亦即根據手上與問題相關的有限事實，在未做更進一步研究之下所獲致的結論），並且提出足以支持假設的論點。 範例 1 問題：飯店業者該如何做，才能提升收益？
範例 2 問題：製毯業該如何做，才能增加利潤？
第三步：排定優先順序（prioritization）
任何委託麥肯錫協助的高階主管都會說：「時間寶貴。」一方面是時間緊迫，另一方面則是「麥肯錫顧問的價碼真的很貴」。因此，麥肯錫發展了許多技巧協助團隊快速將原始資料轉化為具有實用價值的建議。
然而，當時間和資源有限時，要顧及全面便顯得不符效益。所以，進展到這個階段時，就要排定議題的優先順序，找出對於解決問題最具影響力的因素，並將注意力集中於此，同時剔除掉「較不關鍵的議題」（non-critical issues）。
例如，在考量是否有機會能夠提升A公司的獲利能力時，儘管總共列出了10項可能可以增加收益或降低成本的做法，但是在加入了「對於財務表現的實際影響」及「執行的難易」這兩個判斷標準之後，便可以更進一步確認重點項目，以及哪些在優先排序上是可以放在後面再考慮的。
第四步：議題分析（issue analysis）
在確認了優先考量的議題，或是形成了對於問題解決方案的假設之後，接著便是展開分析，以佐證或駁斥你所提出的議題或假設。在議題分析這個階段，認清哪些分析作業是非做不可，而且可以得出最多有力證據，也是非常重要的。
一旦決定了分析作業的優先排序之後，接著就要開始蒐集所需的資料，以和議題或假設進行比對或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實，因此資料的蒐集和取得，便是分析議題時的重要依據。除了蒐集內部報告、產業報告、統計資料之外，麥肯錫顧問也常透過實地訪談方式，汲取重要資訊。資訊的來源固然很多，但關鍵仍在於資訊的相關性、品質及正確性上。
至於分析作業進行的順暢與否，則與工作規畫內容的詳盡程度有關。伊森‧雷索指出，一份完善詳盡的工作規畫，必須基於你在建立假設時，所列出的所有議題與子議題，並且包含以下要素：
˙ 為了推測答案所做出的假設。
˙ 證實或推翻此假設所需進行的分析作業，並依優先順序來列。
˙ 進行分析時所需的資料。
˙ 所需資料的可能來源（如官方統計數據、焦點團體或訪談等）。
˙ 簡短說明藉由分析所可能產出的成果。
˙ 蒐集資料或進行分析的負責人。
˙ 完成作業的期限。
Step 1 界定問題
Step 2 建立問題的架構
Step 3 排定優先順序
Step 4 議題分析
Step 5 彙整
Step 6 說故事
Step 7 簡報 一個循環的迴路 個人必修題 從「思考，是一種習慣」做起 說起話來慢條斯理、條理分明的林璟驊，態度很和善從容，因而散發出一股敏銳卻不尖銳的氣質。在被問及麥肯錫的顧問或他個人是否有什麼特殊訣竅，得以迅速撥開問題的迷霧，直抵其核心及本質時，他想了一下，緩緩說出：「我覺得這是一個習慣。」
而這個習慣，就是在日常生活中，碰到各式各樣問題時，都會自然而然地想要追根究柢，然後融會貫通。 大前研一在《思考的技術》一書中提及，他是在對於顧問工作一無所知的情況下進入麥肯錫，因而只能比別人加倍努力，其中一項就是「思考路徑的訓練」。
利用每天早上28分鐘的通勤時間，大前研一都會給自己出一個題目，思考如何解決問題。例如，看到垂吊式車廂廣告，就構思「如果這家廣告公司的社長，要我協助他們提升業績，我該怎麼做？」習慣思考的腦袋，轉速日益變快，很快地，他就從每天一個題目，進展至每隔一個車站就可以思考一個新題目。
我們或許以為，麥肯錫的顧問們個個天資聰穎，但是，他們都沒說思考是一種天賦，而是一種習慣、一種訓練，只要你反覆練習。
第五步：彙整（synthesis）
再多的資料與分析都是不夠的，因為麥肯錫的價值在於如何從分析中找出結論，並且為客戶發展出最有效的建議，以及可達成目標的行動方案。相較於其他步驟，彙整這個步驟顯然是最困難、但也最關鍵。林璟驊說，「彙整不是數學，而是經驗和藝術。」 伊森‧雷索在訪談多位前麥肯錫顧問關於資料解讀與彙整之後，得出了以下結論：
˙ 時時自問「這樣做又如何？」：亦即這樣做的意義何在？要如何改進？
˙ 進行合理性檢查（sanity check）：這個做法並沒有什麼標準答案，目的是要在得出結論前，再仔細檢查分析作業及成果，以快速確認某項分析是否在可行的範圍之內，抑或是否會對組織會產生重大衝擊？
˙ 切記分析的效能是有限的：這並非要捨棄分析不用，而是建議讓經驗和直覺與分析相輔相成，以得出更完善的解決方案。 林璟驊特別強調，彙整不是摘要，例如，從「我弄丟鑰匙」「我的護照不是放在我認為的那個地方」「我晚了兩個月報稅」等事實，我們可以總結出「我搞丟了鑰匙和護照，而且晚報稅」，但是彙整之後則可能是「我很懶散」。
第六步：構思故事情節（storylining）
解讀和分析資料之後所彙整出來的最終成果，當然是要呈現給客戶。而從解讀的資料中所綜合出的故事，就是這些資料在你心中所代表的意義。
因此，你所說的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實裡的哪些部分，無須將所有事實都加進故事裡。這就好像依據同樣的事實，但說故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的是，終極目標都是要解決問題，提出能為客戶帶來最大利益的建議。
林璟驊提供了兩個建構故事情節的方法：
第一個是利用「情境」、困難和解決方法的架構，依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能的解決路徑。
第二個則是利用金字塔架構（pyramid structure），在最上層列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張，然後在下層列出佐證或支持的資料。
第七步：簡報成果（presentation）
向客戶發表建議，是麥肯錫解決問題循環迴路裡的最後階段，亦即以條理分明的簡報架構，讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。
顧名思義，「簡報」就是以簡潔明快的方式，讓聽眾融入你的邏輯思考。因此，麥肯錫顧問在簡報時，都會把握「一頁簡報只傳遞一個明確主張或論點」的原則，並且將支持論點的數據或資料製成圖表、加以具象化，讓聽眾透過一頁頁簡報，進入他們所建構的故事。
而一個論點佐以一個圖表的搭配，不但可以讓聽眾相信簡報內容所提出的論點是有數據佐證的，無形當中也增加了說服力。 藉用經驗，內化為自己的顧問力
企業通常是在碰上了內部無法解決的問題，才會找上外部的顧問；個人往往也會在碰到無法克服的瓶頸時，尋求良師益友的傾聽或建議。但是，身處在競爭及激變的時代裡，無論是企業或個人所遭遇的問題，勢必只會更多、不會更少，如果事事都要求助外力，個人或組織的成長將永遠停滯不前。
無論是從大前研一或葛斯納身上，我們都看見了麥肯錫在面對商務困境時的思考模式和解決之道，即使出了麥肯錫以外的環境，依舊適用，甚至已經內化成為麥肯錫人的價值觀和習慣。
在日常生活或工作上，我們碰到的問題或許不像麥肯錫所經手的那麼龐雜艱難，但是我們可以學習以同樣的邏輯思維來面對每一個問題，試著將麥肯錫口中的「客戶」，換成是自身所處的組織、每天必須面對的老闆，透過不斷地演練麥肯錫拆解問題的模式或流程，開發及培養自己的顧問力！。
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