企業必修題 麥肯錫拆解問題的5大利器
1. 以事實為基礎
伊森‧雷索在《專業主義：麥肯錫的成功之道》一書中指出，麥肯錫解決問題的方式都是以事實為起點。從接下案子的第一天起，專案小組的成員便會翻遍所有文件資料及內部研究檔案，蒐集足夠的事實元素，以便在召開第一次小組會議時，為其所負責的部分進行解說。
「事實」之所以在麥肯錫的運作上扮演如此重要的角色，原因有二：
首先，事實元素可以彌補直覺猜測的不足，麥肯錫人固然知識廣博、經驗豐富，但是卻未必精通各個專業領域，因此寧願先看事實資料後，再進行其他步驟；
其次，事實資料能補強問題分析的可信度。尤其是初出茅廬的小顧問，必須要能提出強而有力的事實資料做為後盾，才能說服大企業的執行長（情況類似於一名低階經理向上司提出企畫案）。 在蒐集事實時，一項重要的方法便是進行實地訪談，藉此整理出比企業高階主管所知道的更為詳細的業界最新資訊及其公司資料，然後再以這些資料為根本，適時地放入提案之中，自然較易獲得採納。誠如大前研一所言，「有事實為證的建議，魅力無可擋。」
2. MECE原則
MECE（發音為〔me-see〕）是麥肯錫解決問題過程中的必要條件，是「彼此獨立，互無遺漏」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）的縮寫。MECE並非一套方法論，而比較接近於一個檢核的機制，讓麥肯錫的顧問在針對議題或問題進行分析時，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，藉此有效把握問題的核心。 無論是在界定問題或提出建議方案，把握MECE的原則都很重要。
假設你針對某個問題提出了3個解決方案，便可以MECE為檢驗標準。首先，檢查方案與方案之間是否有重疊之處（例如，「重新規畫產品的生產過程」和「降低產品的單位成本」是要歸在同一類，還是各自列出？），如此可確保方案之間的「彼此獨立」；接著則是檢查各個解決方案是否包含了所有的相關議題，以確保完全沒有遺漏任何項目。
3. 邏輯樹狀圖 （Logic Trees）
邏輯樹狀圖是常見的問題成因及對策分析法，特色在於其簡便和系統性，可用來拆解問題成因和檢討因應對策的架構及內涵。應用邏輯樹的主要目的在於將特定問題拆解成一組「子議題」（sub-issues），不但有助於釐清問題的根本要素，同時還能讓負責解決問題的團隊或個人，建立起一個清晰的「問題架構」。
在麥肯錫，最常採用兩種類型的邏輯樹狀圖，分別是「議題樹狀圖」（issue tree）和「假設導向樹狀圖」（hypothesis-driven tree）。
前者著重在「什麼」（what）或「如何」（how）的層面，後者則著重於「為何」（why）的層面。因此，雖是同樣的架構，卻可用在不同的階段和目的，而每一個分支都要把握MECE原則，做到「彼此獨立、互無遺漏」。
4. 設定假設基調（initial hypothesis）
伊森‧雷索指出，假設基調的菁華在於，「著手進行之前，先想出解決方法」。乍聽之下，這似乎有點本末倒置，但是卻有助於節省時間和做出更有成效的決策。
假設基調是由事實資料和完整的架構組合而成。在接手一件案子時，麥肯錫顧問會先盡可能消化相關的事實資料，找出問題最關鍵的影響因素——即關鍵驅動點（key drivers），然後據此提出建議方案。
但是這並非意指處理完所有資料之後，再提出最後的解答，而是先假設一個狀況或做法，接著再加以驗證。如果假設對了，就可以確信自己走對了路；如果錯了，也可以迅速排除。
面對複雜問題時，假設基調可以快速穿越問題所形成的迷宮，依賴手邊現有的資訊，開始籌畫解決方案；更重要的是，藉由假設的驗證與推翻，不但能使得個人或團隊避免走上錯誤的方向，更可以迅速聚焦於可行的做法上。
5. 80/20法則
80/20法則是由義大利經濟學者帕列托（Vilfredo Pareto）於1897年所提出。在商業世界裡，常見的80/20情況包括：20%的產品或20%的顧客，占了約80%的營業額；庫存裡的80%，通常只占獲利的20%。
在麥肯錫，80/20法則主要用於處理資料，例如，當你發現公司裡20%的業務員，就能創造出80%的營業額時，你應該立即反問為什麼會有這種現象，同時去了解該如何讓其他人達到一樣的業績。
善用這個法則，有時候能夠直接導引出深入的觀察，有時則會讓你產生新的疑問或進行新的分析，以整合事實的全貌。 除了處理資料之外，80/20法則也可用來排定工作的優先順序。
例如，將能力最強的人力安排從事最重要80%的工作，或是將你利用20%的分析所獲得的80%的建議，排定出優先順序，並將注意力及人力放在能對客戶產生最大功效的建議上。
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